规避赊销风险须打好三张牌

 
 来源：中国经营报 作者：李晓蕾
　　要求分销商管理层提供个人财产担保、收取分销渠道的风险抵押金、依靠人脉关系调查分销商的主要管理人员……为降低受骗压力，从事IT产品经销的风行公司正努力执行着这些“带有中国特色的”信用风险规避手段，却最终发现——收效依然不明显。
　　与风行公司处境相似，一大批国内中小企业也面临着“不赊销等死，赊销找死”的窘境。由于国内市场竞争加剧，很多企业为了抢夺市场份额，宁愿承载应收账款不能按时到账的风险，也要采取赊销的方式来做生意。
　　而由赊销带来的失信行为与信用风险在近年来显得尤为突出和普遍。在一项对中国1000家外贸企业的调查中，68%的企业曾因信用问题遭受损失，其中比例最大的是拖欠款行为（76%）和违约行为（63%）。
　　如何达到“最低赊销成本及风险”与“最大销售增长”之间的最佳平衡，实现现金流和利润最大化，正在成为横亘于众多中小企业面前的一个高难度课题。但记者经过对多家成功企业的采访，发现只要做好三方面的工作，就可以大大降低赊销带来的风险。
多渠道搜集信息合理预测未来风险
　　正如全球最大的信用保险集团——裕利安宜香港分公司负责人黄楫京所言，在任何企业对信用风险进行管理时，无非也都是事前、事中、事后三方面。而这其中最重要的就是必须首先拿到可靠的信息，去分析这些买家、客户的真实状况，以对风险做出有效预测。这种信息的搜集，必须包括内部监测与外部评估两大部分。
　　客户本身财务状况、现有资金能力、往年业务量、付款记录、潜在的债务偿还能力及后期购买力……尽管很难，不少企业也已经知道要尽全力搜集到这些最基本的常规评估要素。但即使做到了这些，仍然远远不够。
　　众所周知，一个企业在商业环境中绝不是孤立存在的，而“它的下家是否有着群体风险，它对应收账款有着怎样的管理考虑，将直接影响到上家企业的应收账款能否顺利回收”， 中国出口信用保险公司资信评估部总经理成捷提醒企业：一定不要忘记留意观察客户的“下家”是怎样的——即其好的买家、发展中的买家、不良买家各占到怎样的比例。
　　如果可能，企业不妨亲自到对方那里去实地看看，“因为如果真是一家要破产了的公司，气氛肯定是不一样的。”三井物产（上海）贸易有限公司财务会计部副部长孙彦斌半开玩笑地表示。
　　此外，在外部评价上，由于不少咨询、保险机构都能够在自身业务中沉淀下来很多买家和卖家的信用记录，因此中小企业完全可对它们所提供的免费信息善加利用，以不断降低获取信用信息的成本。
　　例如，一个名为Creditlink的信用信息交互网络平台，即对散布在各地各类政府部门、行业协会、网络媒体等不同渠道的信用信息进行了采集、加工和整合，以全部名单、各类红黑榜、最新信用新闻报道、权威机构发布的公共记录等形式，无偿地为中小企业们提供“一站式”信用信息服务。并加入了主办方新华信十余年来积累的企业信用信息资源。中小企业除了可以进行查询外，还可以在这个网站上匿名发布相关客户企业的信用信息，以实现资源的互惠和共享。
　　而在科法斯信用保险公司、中国出口信用保险公司等保险机构的网站上，则免费公开了154个国家的风险分析及这些国家付款人的信用指数、常用的付款方式，乃至企业发生纠纷时的追账解决方式。做外贸的中小企业完全可善加利用。
理性评价赊销成本循序制定信用额度
　　赊销在当前中小企业贸易界已颇具普遍意义，但实际上并不是每个企业都可以进行赊销，也不是每个企业都有必要进行赊销。如果能在决定采用这一高风险交易模式之前，慎重而清醒地回答如下4个问题，则企业未来可能遭遇的信用危机风险也要随之降低很多。
　　1.你有没有钱，是不是有能力构成赊销行为？
　　2.你的能力到了什么位置，是不是需要靠赊销来扩大自己的销售？
　　3.你承担风险的意愿是怎样的，即你将要花掉的信用成本将由哪几部分组成？
　　4.扣掉这些信用成本，你这单销售实际还能有多大利润？
　　即使在回答了上述问题之后仍决定采取赊销这一手段，“对第一次打交道的客户绝对不能赊销”，依然是企业赊销的重要原则。
　　“对新客户，除了要求其提供营业执照的复印件、银行信息、税务资料、具体的联系人和办公室地址外，还要留出三个月的考核期限。”山特维克投资中国有限公司信用经理杜安明提醒中小企业，在这个期限内，一定要收到款后再发货，以了解和掌握客户的付款程序与规则；等过了考核期，才可再根据客户订购的数量及其付款记录，重新给予其一个新的额度和账期。
　　但这时依然不可盲目。佳能（中国）有限公司信用管理高级专员王志超为中小企业提供了一个比较规范、保险的“制定客户授信程度”的做法：即先以企业自身的资金实力和销售政策为出发点，制订出对所有客户群的授信总额；再根据具体每个客户的交易额和风险系数，制订出对每一具体客户的授信程度，随后再互为调整。
设置独立信用部门平衡销售与财务
　　尽管企业普遍认识到周边信用风险的无所不在，但绝大多数中小企业实际仍从未想过要设置一个专门的信用管理部门，而大多由财务部门兼管这一任务。
　　它们没有意识到的是，“销售与财务有着天生的思维角度矛盾”。戴尔（中国）有限公司高级信用经理宾强提醒中小企业，销售人员往往因主要看重市场占有率，而过分信任客户，描述客户时通常只会说这个客户将给我们带来多大的单子；而财务人员则只想着控制风险，关注焦点仅在坏账、预期账款率、账款天数上。“所以，设置一个相对独立、却能够在对信用风险进行评价时涵盖财务与市场双重要素的信用管理部门，才可能平衡好财务与销售的矛盾导向，做到两者的完美结合。”新华信副总裁陈殿左也对此十分认同。
　　但这却并不意味着销售和财务人员可以从此将“防范企业信用风险”这根弦彻底抛在脑后。因为大量遭遇了信用危机的案例显示：前端的销售在拜访客户企业的过程中，其实是可以发现一些潜在风险危机的——比如对方的采购量、人员流动突然发生变化，地址突然进行了变更等等。“不少历史事件告诉我们，如果销售能将这些信息及时传递给后端的信用管理部门，是能够从前端降低潜在风险的。”
　　正因为如此，宾强建议中小企业应将应收账款等也作为考核指标，与销售人员的业绩按一定比例挂上钩；并提议企业信用人员必须关注销售报表，有很强的商业敏感度，并在可能的情况下，尽量做到每个季度都去拜访重点客户。“主要任务并非收账，而是了解一下他们是否在信用方面需要更大的支持，如给他的账期是否合理，是不是需要信用额度的提高等。一旦对方有这方面的要求，便可以顺势要求对方加单，从而无形中帮销售拿到订单。”